一 重塑底层逻辑，从管理者变为领导者 一提到领导者，很多人会抛出“天赋论”，认为领导者是具备相当高的天赋和能力的人。 但是，我认为这种想法是错误的。 我想提醒朋友们，不要误解领导者的概念。归根结底，领导者就是团队或组织中的一个“角色”，领导者并没有什么了不起的，也不具有高于他人的价值。 如果你认为“身为领导者，我必须具有威信才能服众”，那么这种想法必然会体现在你的领导行为中。 用命令的口吻对下属讲话、像对待孩子一样事无巨细地盯着下属、认为自己必须在任何方面都比下属强……抱持这样的想法，领导者无形中就给自己施加了很大的压力，造成了不必要的烦恼。 当我回顾自己的职业经历时发现，我第一次当上领导者的时候，也认为“自己应该在各个方面都比下属强”，结果这种想法压得我喘不过气来。 在实际工作中，分配到我的团队中的成员各有优势。其中，一些人的工作经验比我更丰富，还有一些人不仅横跨多个领域，还是领域内的专家。领导过各种各样的团队后，我发现，作为领导者，个人的成熟度和专业领域内的优势并不是必需的。 我领导过的团队中，曾经有比我大 15 岁的成员。在工作之余，我甚至把他当作父辈看待，还和他讨论过为父之道；团队中还有过公司顶尖的技术人员，虽然从工作关系上讲我是他的领导，但我对他在专业领域的意见满怀敬意，还经常向他征求意见。 领导者，说到底就是一个角色。 换句话说，一个领导者，有必要磨炼领导者需要掌握的技巧，但没有必要在所有领域都比团队成员强。 想成为一名优秀的领导者，最先要做的就是放松心情。 二 领导能力与管理能力不是一回事 据说，不想当团队领导者的人越来越多了。 他们不想当领导者的理由大多是“管理事务越来越多，工作没什么意思”“自己的自由时间减少了，肉体上、精神上的负担却增加了”“本来我就不是当领导者的料”…… 研究领导力的权威人物——哈佛商学院的约翰·P. 科特曾经指出，领导能力和管理能力原本就不是一回事。不管在职责上，还是在培养方法上，团队领导者和管理者都存在很大的不同。约翰·P. 科特对领导者和管理者做了如下定义。 领导者：能看透变化趋势，指出组织前进的方向，描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。 管理者：按照既定目标对组织进行管理，带领组织实现目标的人。 基于科特的定义，我对领导者和管理者的概念进行了整理，并加入了自己的理解。我认为领导者应该以性善论为基础，激发人的干劲，而管理者应该以性恶论为基础，对人进行管理。 这样一来，我们就能看出，开头提到的很多人不想当团队领导者的理由中，大部分都是把管理者该做的事误认为是领导者该做的事了。 现实的商务工作往往会要求一个人同时具备领导者和管理者两种角色应具备的能力，所以很多人容易把不想当管理者的理由误认为是不想当领导者的原因。 领导者和管理者是两种似是而非的角色，其对个人能力的要求也各不相同。 三 领导者应具备的能力 领导者到底应该具备什么样的能力？ 前面提到过领导力专家约翰·P. 科特的理论，他认为领导者应该具备描绘愿景、激发团队成员积极性的能力。可是，要做到这些，似乎不太容易。 不要产生畏难情绪。比如，你决定“今晚全家人一起外出用餐，就吃高级寿司吧”（描绘愿景）。你先要安排合适的时间，与孩子们逐一商量，看他们什么时间方便（了解成员）。然后，你要去和妻子商量，这可能是难度最大的一关。此时你可以用“我们马上发奖金了”“孩子们都嚷着要吃寿司呢”“现在正是金枪鱼上市的季节，金枪鱼生鱼片一定很肥美”等理由来说服你的妻子（激发团队成员的积极性）。 如果你说服成功，圆满地组织了一次家庭聚餐，就说明你发挥了了不起的领导才能。 也许很多朋友会有疑问：如果领导力仅仅是这样，那我们岂不是每天都在发挥领导力？言外之意，发挥领导力并不难，任何人都能随时随地发挥领导力。 没错！ 所有领导者都应该具备的领导力，其实并不是什么特殊的、了不起的能力。 四 领导力要通过学习和实践来掌握 虽然领导力并不是什么特殊的、了不起的能力，但如何才能掌握这种能力呢？ 领导力和其他各种知识、技能一样，需要通过学习和实践来掌握。而且，发挥领导力的时候，其实有一些小技巧可供使用，在实践阶段，这些小技巧是非常有效的。 若将很多人眼中神秘的、高不可攀的领导力分解开来，我们会发现，其中很多不过是门槛很低的小技巧而已。经过归纳，这些小技巧可以成为帮助大家提高领导力水平的法则，只要掌握了这些法则，你就能成为一名成功的领导者。 |
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